Hat dein Team eine echte, stringente Strategie, oder nur einen Plan für heute? Das ist die Frage, mit der eine ganze Woche beginnt, und sie kann durchaus wehtun.
Was ich in 20 Jahren gelernt habe: Serviceorganisationen denken über Strategie anders nach als der Rest des Unternehmens. Nicht weil sie schlechter sind, sondern weil sie näher dran sind. Nah an den Kunden, nah an den Problemen, nah an dem, was wirklich passiert, wenn Pläne auf die Realität treffen. Das macht ihre Perspektive wertvoll, für den Service selbst und für das ganze Unternehmen.
Tagesgeschäft ist keine Strategie
Vielleicht kennst du das: Jeden Morgen öffnet sich die Ticketqueue, jeden Morgen wird reagiert. Eskalationen bearbeitet, Beschwerden geklärt, SLAs gemessen. Das ist wichtig, aber es ist keine Strategie.
Strategie beginnt mit einer anderen Frage. Nicht “Was erwartet uns heute?”, sondern “Wo soll dieser Bereich in zwölf Monaten stehen, und warum?”
Den meisten Service-Teams fehlt nicht die Aktivität, sondern die Richtung. Inamori nennt das in seiner Unternehmensphilosophie das Ausrichten aller Vektoren, “Align Vectors”.
Wie wir es bei Kyocera gebaut haben
Bei KYOCERA Document Solutions Deutschland haben wir jedes Jahr von Grund auf neu gebaut. Es gab einen Dreijahresplan, aber der war Richtschnur, das Leben und die Realität waren das, was zählte.
Nicht die Geschäftsführung mit einem Zielsystem, das nach unten verteilt wird. Jeder Bereichsleiter hat zuerst gefragt: Was hat letztes Jahr funktioniert? Was nicht? Wo sehen wir Entwicklungspotenzial? Erst dann entstand die Strategie, von den Menschen, die täglich mit den Lücken gelebt haben.
Hat dein Bereich eine Strategie, die aus eurer eigenen Erfahrung gebaut ist, oder wird sie aus einem Boardroom nach unten gereicht?
Diese Woche zeige ich Teil für Teil, wie das in der Praxis funktioniert hat: von der Vorbereitungsrunde über kaskadierende Ziele bis zur Klausur, bei der nicht ein Einzelner sich etwas ausgedacht hat, sondern alle gemeinsam entschieden haben.