Wer macht die beste Strategie im Unternehmen? Das Board? Es sind die Menschen, die die Themen täglich sehen und erleben.
Top-Down-Strategie ist ein strukturelles Problem. Oben ist der falsche Ort, denn dort sitzen die Informationen aus dem täglichen Doing nicht, und mehr Umsatz ist keine Strategie. In der Führungsetage wird es eher dünn und manchmal unscharf. Die Realität sitzt nun mal im Team. Die Frage ist nur, wie wir uns das zunutze machen.
Die Aufgabe vor der Strategiephase
Bei Kyocera haben wir es ein klein wenig anders gemacht. Jedes Jahr zur Strategiephase habe ich alle Abteilungsleiter, von der Academy über Business Development, Customer Support und Partner Support bis After Sales, mit einer Aufgabe in die Vorbereitung geschickt:
Bringt eure eigenen Ideen mit. Was hat letztes Jahr funktioniert, was nicht? Wo seht ihr Entwicklungspotenzial in eurem Bereich? Wie würde er idealerweise in zwölf Monaten aussehen?
Das klingt einfach, ist es aber nicht. Es verlangt, dass Führungskräfte aufhören, auf Anweisung zu warten, und anfangen, echte Verantwortung für ihren Bereich zu übernehmen. Genau da beginnt es, Wucht zu bekommen.
Warum das trägt
Was dabei entstand, war kein Wunschkonzert, sondern das Fundament einer Strategie, die von unten nach oben kaskadierte. Jeder Mitarbeitende bekam am Ende konkrete, messbare Ziele, die sich direkt ableiten ließen: aus den Bereichszielen, aus den Unternehmenszielen, aus dem Gesamtbild.
Der Effekt war klar: Wer seinen Teil der Strategie selbst mitgeschrieben hat, identifiziert sich anders damit, nicht als Empfänger von Aufgaben, sondern als Mitverantwortlicher für ein Ergebnis.
Das ist der Unterschied zwischen einer Strategie, die trägt, und einer, die nach drei Wochen in der Schublade liegt.
Habt ihr Erfahrung mit Bottom-Up-Strategieprozessen? Die größte Hürde ist fast immer dieselbe: loszulassen.