Schauen wir uns einen der größten Elefanten im Raum an. Die meisten Unternehmen schützen ihre Zahlen wie ein Staatsgeheimnis. Klassisch deutsch, über Geld spricht man nicht.
Wer kennt die Umsätze? Die Führungsebene, der Vertrieb, die Buchhaltung. Was ist mit den Ergebnissen? Dafür gibt es den Quartalsbericht. Wie der eigene Bereich zum Gesamtergebnis beiträgt, erfährt man, wenn es gut läuft, im Townhall. Wenn es nicht gut läuft, ist Stille meist die Antwort der Wahl.
Eine rollende P&L für alle
Bei Kyocera haben wir das anders gemacht. Keine ausgefeilte Business Intelligence, kein Hochglanz-Dashboard. Eine rollende P&L, jeden Monat nach dem Abschluss aktualisiert. Einnahmen, Ausgaben, Profit, Verlust, aufgegliedert nach Bereichen, für alle sichtbar, die schauen wollten.
Als ich das zum ersten Mal sah, war ich platt. Ein Techniker im Customer Support konnte plötzlich sehen, was die Dinge kosten und was er erwirtschaftet hat. Ein Abteilungsleiter musste nicht auf Zahlen warten, er konnte jederzeit selbst nachschauen. Und in den Strategieprozessen wusste jeder am Tisch, wovon er redet.
Was ich damals nicht wusste: Das hatte einen Namen. Inamori nannte es glaswandiges Management, Transparent Management, eines der Kyocera Accounting Principles. Sein Maßstab war einfach: Auch der Berufseinsteiger soll sehen, wie viele Aufträge da sind, wie weit man hinter Plan liegt und welcher Gewinn entsteht. Open Books, Jahrzehnte bevor der Westen das Wort dafür hatte.
Was Transparenz kostet und zurückgibt
Transparenz hat einen Preis. Führung muss erklären, nicht nur entscheiden. Schlechte Monatszahlen müssen offen besprochen werden, nicht weggeredet. Das verlangt Reife, von der Führung und vom Team.
Was Transparenz zurückgibt, ist mehr wert: ein Team, das mitdenkt, weil es versteht. Nicht weil es muss.
Wenn alle dieselben Zahlen kennen, enden Diskussionen nicht im Nebel, sondern bei der Frage, was als Nächstes zu tun ist. Wie viel Transparenz gibt es in eurem Unternehmen wirklich, und was fehlt, um mehr davon zu wagen?