SMART ist kein Geheimwissen: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Das steht in jedem Managementbuch. Die Frage ist, ob man es wirklich kann.
Das Problem ist nicht das Konzept, es ist die Isolierung. Viele Unternehmen bauen SMARTe Ziele pro Person oder pro Abteilung, aber sie verknüpfen sie nicht. Das Ergebnis: Jeder erreicht seine Ziele, das Unternehmen bewegt sich trotzdem nicht in dieselbe Richtung. Wieder das Stichwort Align Vectors.
Vier Schritte, die die Kette schließen
Bei Kyocera haben wir das System konsequent durchgezogen.
Erster Schritt: Bereichsleiter definieren ihre Jahresthemen. Nicht von oben vorgegeben, sondern aus eigener Analyse. Was hat letztes Jahr gefehlt, wo ist Entwicklungspotenzial? Das ist die Rohstoff-Ebene.
Zweiter Schritt: Aus Themen werden messbare Bereichsziele. Konkret, terminiert, mit Verantwortlichkeit. “Wir verbessern unsere First-Time-Fix-Rate von 68 auf 80 Prozent bis Q3” ist ein Ziel. “Wir wollen besser werden” ist keines.
Dritter Schritt: Aus Bereichszielen werden Mitarbeiterziele. Jeder bekommt Ziele, die direkt aus dem Bereichsziel abgeleitet sind, nicht beliebig, sondern so, dass das persönliche Ziel einen konkreten Beitrag leistet.
Vierter Schritt: Iteration. Wenn alle Bereichsziele hochgezogen werden, passen sie nicht immer auf Anhieb zusammen. Das ist normal. Der Iterationsprozess ist kein Fehler im System, er ist sein Kern.
Technik als Orientierung, nicht als Kontrolle
Was das Ganze wirklich gehalten hat, war die technische Verankerung. HR hatte eine eigene Software aufgebaut, im Intranet erreichbar, für jeden zum Durchklicken. Nicht als Kontrollsystem, sondern als Orientierungssystem. Jeder konnte jederzeit sehen, wie die eigenen Ziele mit Bereich und Unternehmen zusammenhingen.
Jeder wusste, warum sein Ziel existiert. Nicht weil es ihm erklärt wurde, sondern weil er es selbst mitgebaut hatte.
Wo bricht bei euch die Kette zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen meistens?